Führungskompetenz ausbauen – Führungskommunikation stärken

Es ist in allem Munde – die Führungskompetenz. Die Kompetenzen haben um zu führen.

Heißt das nun, dass jemand da oben am Steuerrad steht und mit sicherer Hand seine Mannschaft da unten durch Wind und Wetter segelt? Es ist mehr. Die Führung von Mitarbeitern und gelungene Führungskommunikation ist eine Aufgabe, auf die nur ein Bruchteil der Führungskräfte wirklich vorbereitet sind. Zur Führungskraft wird man immer noch durch die Gründung eines eigenen Unternehmens oder durch fachliche Kompetenzen. Das heißt, dass man selbstverständlich sein Schiff und dessen Aufbau, die Navigation und technische Begebenheiten genaustens kennen sollte – allerdings nützt einem ein hervorragend ausgestattendes Schiff nichts, wenn die Besatzung unmotiviert unter Deck herumlungert. Seinen Zielhafen wird man so sicherlich nicht erreichen. Doch nicht nur eine tatkräftige Besatzung, ein gut ausgestattetes Schiff sind für einen Törn existenziell. Auch die Fähigkeit bei Umweltveränderungen – vor allem bei problematischen – den festen Stand zu bewahren, ist wesentlich. Somit steht oder fällt der Erfolg eines Unternehmens mit einer wirkungsvollen Führung, welche es schafft seine Mitarbeiter für Ziele zu begeistern, sie zu motivieren und im besten Falle deren Fähigkeiten weiter auszubauen.
Um nun sein Schiff sicher und wohlbeladen in den Hafen einzufahren, braucht man eine schlagkräftige Besatzung, denen bewusst ist warum sie mit an Bord sind, denn es geht um ein zukunftsbezogenes, wert- und lösungsorientiertes Ziel. Damit die Mitarbeitermotivation effizient gestaltet werden kann, ist eine Führungskommunikation unabdingbar.

Die folgenden Beiträge und Impulse sollen Ihnen dabei helfen, Ihre Führungskompetenz auszubauen und sicherer im Bereich der Führungskommunikation zu werden.

1. Führungskompetenz verstehen: Was motiviert uns Menschen?

Das klassische (extrinsische) Motivationsmodell besagt:
Umso mehr Menschen durch externe Faktoren (Bezahlung, Boni, Dienstwagen etc.) belohnt werden, umso motiviert werden sie und erreichen bessere Ergebnisse. Nur, stimmt dieser Ansatz eigentlich?

Prof. Dan Ariely, Professor für Psychologie und Verhaltensökonomik an der Duke University (USA), führte an seiner alten Wirkungsstätte, dem Massachusetts Institute of Technology (MIT) eine Untersuchung zu der Frage „Was motiviert uns?“ durch.

Die Ergebnisse waren überraschend und haben einen großen Einfluss auf die Frage, wie Mitarbeiter motiviert werden können.

Bei einer Studie erhielten die Teilnehmer bei verschiedenen zu erledigenden Aufgaben für ein unterdurchschnittliches Abschneiden eine kleine Belohnung, für ein durchschnittliches Ergebnis eine mittlere Belohnung und für ein besonders gutes Ergebnis eine hohe Belohnung. Bei einfachen, routinemäßigen Aufgaben wurde das Ergebnis umso besser, umso höher die Belohnung bzw. die Bezahlung gewesen ist. Dieses Ergebnis passt in die traditionelle Sichtweise, wie Menschen motiviert werden.

Allerdings sah das Ergebnis bei (auch nur leicht) anspruchsvolleren Aufgaben – wie sie in unserer heutigen Wirtschaftswelt am meisten zu finden sind – vollkommen verschieden aus:
Eine höhere zusätzliche Belohnung führte zu schlechteren Ergebnissen.
Somit ist das alte Motivationsmodell heutzutage nicht mehr zeitgemäß.

Heutzutage weiß man: Jeder Mitarbeiter hat seine eigene Motivationsstruktur und Motivationsanreiz. So gibt es beispielsweise Mitarbeiter, die sich durch immaterielle Reize zu Höchstleistungen bewegen lassen, wie zum Beispiel eigenverantwortliches Arbeiten. Andere wiederum motiviert Anerkennung vom Team oder ein ausführliches Lob vom Chef vor der ganzen Belegschaft. Und wieder andere reizt der materielle Zuspruch und motiviert sie.

Wenn man erfolgreichen Unternehmen und Organisationen betrachtet, fanden die Wissenschaftler folgende drei Faktoren, die zu einer höheren Motivation mit besseren Leistungen und einer höheren Zufriedenheit führen:

Eigenständigkeit (Autonomy): Der Drang, unser Leben eigenständig zu lenken.

Selbst-Verbesserung (Mastery): Der Wunsch, besser und besser bei etwas Bedeutungsvollem zu werden.

Bestimmung (Purpose): Die Sehnsucht zu tun, was wir im Dienste von etwas Größerem als uns selbst zu tun.

2. Führungskompetenz verstehen: Wie hat sich Führungskompetenz über die Jahre verändert?

Führung ist ein Prozess im Wandel. In den letzten 50 Jahren hat sich die Mitarbeiterführung stark entwickelt. Bis in die 40er Jahre wurde die Führung als eine Begabung von besonders charismatischer Persönlichkeiten gehalten. Entweder man hatte Führungskompetenzen oder eben nicht. Diese Ansicht ist bis heute viel vertreten und auch nicht gänzlich abzuschlagen. Selbstverständlich gibt es Menschen, die von Natur aus ein charismatisches Auftreten haben. Aber allein das macht einen noch nicht zur einer guten Führungspersönlichkeit.

In den 50er Jahren herrschte in den Unternehmen der autoritäre Führungsstil vor. Der Vorgesetzte gab klare Anweisungen an die Mitarbeiter, die diese zu befolgen hatten. Er kontrollierte die Umsetzung und traf anstehende Entscheidungen. In diesem Führungsstil war die Führungskraft stark operativ tätig und verteilte kleine Arbeitspakete an die Mitarbeiter. Sie führte die Zügel eng und verfolgte bis ins Detail die einzelnen Arbeitsschritte.

In den 70er Jahren wirkten sich die neuen gesellschaftlichen Ideale der 68er auch auf die praktische Führung aus. Das Team rückte in den Fokus, manifestiert im kooperativen Führungsstil. Anstehende Fragen und Entscheidungen wurden im Team diskutiert, wo eine gemeinsame auf Konsens beruhende Lösung angestrebt wurde. Mangel an klaren Entscheidungen und eine Schwächung der Führungskraft waren jedoch die Folge.

Ab den 80er Jahren entwickelte sich eine neue Form der Mitarbeiterführung in den Unternehmen, der die Übergabe von Selbstverantwortung an den Mitarbeiter in den Mittelpunkt schob.

Heute lassen sich, laut einer Studie von Nextpratice unter Leitung von Prof. Peter Kruss fünf unterschiedliche Führungstypen ausmachen.

Die traditionelle Führung (13,5%)

Bei der traditionellen Führung ist ein autoritärer Vorgesetzter, im Idealfall, das Vorbild und übernimmt Verantwortung für seine Mitarbeiter. Diese sind loyal und zufrieden, solang die Führung das Ideal ist und Verantwortung übernimmt. Ziel der Führung ist es das Bestehende zu sichern.

Die gewinnorientierte und renditesteigende Führungskultur (29,25%)

Diese Führung verfolgt durch das Erwirtschaften von maximalen Profit die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. Die Mitte der Führung nehmen Controlling, Strategie und Zielemanagement ein. Ziel ist es Rendite für die Kapitaleigner zu garantieren.

Die kooperative Führung mittels Coaching (15,5%)

Der kooperative Führungsstil ist ein Teamplayer. Alle Informationen sind transparent und soll so die Reflexion im Team steigern so dass letztlich Synergiepotenziale genutzt werden.

Die flexible, dynamische Netzwerkführung (24%)

Bei dieser Führung sind die richtigen Rahmenbedingungen vorhanden, damit die Mitarbeiter untereinander miteinander eigeninitiativ arbeiten können. Statt Hierarchie ist hier Kooperation angesagt. Das Wissen soll geteilt werden, es wird selbst untereinander organisiert und sollen neue Informationen gewonnen und generiert werden.

Die solidarische wertorientierte Führung (17,5%)

Hier stehen die Werte der Mitarbeiter und die empfundene Sinnhaftigkeit der Aufgabe im Vordergrund. Ebenfalls wird hier Partizipation großgeschrieben. Alle sollen sich beteiligen, alle Interessen berücksichtigt werden.

3. Führungskompetenz verstehen: Wie entscheidend ist Führungskommunikation für den Erfolg meines Unternehmens?

Ein Großteil der Arbeit von Führungskräften macht die Kommunikation aus. Je nachdem wie kommuniziert wird, nimmt dies Einfluss auf die Qualität und Quantität der Arbeit der Mitarbeiter und letztlich auch auf den Erfolg eines Unternehmens. Somit steht die Führungskommunikation ganz oben auf der Liste der Führungskompetenzen. Eine gelungene Führungskommunikation schafft lebendige Beziehungen und bestärkt Mitarbeiter ihre eigenen Potenziale freizusetzen. Der Bedarf an Führungstrainings ist also enorm, da die Auswirkungen guter – oder eben auch schlechter Führung – den Erfolg des Unternehmens erheblich beeinflusst.

Laut einer Studie zur Arbeitsqualität in Deutschland, welche im Auftrag des Bundesarbeitsministeriums durchgeführt wurde, ist die Qualität der Führungskraft das Hauptmotiv für eine Kündigung. Die Suche nach einem besseren Vorgesetzten war bei 76% der Befragten ein wichtiger Beweggrund für die Suche nach einem neuen Arbeitsplatz. Nicht umsonst gibt es den Satz: Mitarbeiter verlassen Führungskräfte, nicht das Unternehmen.

4. Führungskompetenz verstehen: Was sind die Erfolgsfaktoren moderner Mitarbeiterführung?

Als Führungskraft ist die Führung von Mitarbeiter Teil Ihres täglichen Arbeitsalltages. Wahrscheinlich geht es Ihnen dann auch manchmal so, dass Ihnen Fragen aufkommen: Warum machen die Mitarbeiter nicht das, wozu ich sie angewiesen habe? Oder auch: Wie kann ich den Prozess der Mitarbeiterführung effizienter und kreativer gestalten?

Die Studie „Engagement Index Deutschland 2016“ führt einem vor Auge, wie die Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter missglücken kann: Auf die Fragestellung, wie oft Sie in den letzten 12 Monaten bei der Arbeit trotz schwerer Bedenken diese gegenüber ihrem Chef nicht geäußert hätten, antworteten 69% mit “Kein Mal”. Und 11 % mit “Ein bis zwei Mal”.
An diese Stelle muss sich ein jeder bewusst werden: Eine moderne erfolgreiche Mitarbeiterführung ist das Fundament für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens.
Und: Moderne Führung braucht neue Erfolgsfaktoren!
Wir haben Ihnen 4 entscheidende Erfolgsfaktoren zusammengefasst:

Erfolgsfaktor 1: Orientierung durch klare Zielbilder

Voraussetzung ist zunächst, selbst klar sein Ziel vor Augen zu haben. Als Führungskraft sollte ich ein Bild von dem Ergebnis, von der Lösung oder vom Endzustand haben. Nur wenn ich weiß, wo ich hinwill, kann ich die Aufgabe delegieren.

Dieses Bild vom Ergebnis kann ich dem Mitarbeiter beschreiben und ihm so meine Erwartungen verdeutlichen. Zudem habe ich den Rahmen für den Mitarbeiter abzustecken: Wieviel Zeit hat er zur Bewältigung der Aufgabe? Über welche Ressourcen kann er dabei verfügen? Was kann er entscheiden, z. B. bis zu welchem Betrag, und was behalte ich mir zur Entscheidung vor? Schließlich sollte ich im Gespräch mit dem Mitarbeiter das Ergebnis sichern, d.h. überprüfen, dass wir beide das gleiche Verständnis unserer Arbeitsteilung haben.

Erfolgsfaktor 2: Vertrauen in verschiedene Persönlichkeitstypen

Als Führungskraft lediglich Meilensteine und das Ergebnis zu kontrollieren setzt ein hohes Maß an Vertrauen zum Mitarbeiter voraus. Zusätzlich hat die Führungskraft Andersartigkeit zu akzeptieren. Zum einen führen in einem komplexen Prozess immer mehrere Wege nach Rom. Der Mitarbeiter wird anders vorgehen als die Führungskraft, die dieses Vorgehen zu akzeptieren hat, solange das Ergebnis erreicht wird. Zum anderen heißt Andersartigkeit akzeptieren für die Führungskraft auch, sich auf ganz verschiedene Persönlichkeitstypen von Mitarbeitern einzustellen, die wiederum unterschiedliche Wertvorstellungen und Überzeugungen einbringen. Somit haben sich nicht nur die Mitarbeiter an die Arbeitsweise des Vorgesetzten anzupassen. Vielmehr ist die Anpassung ein beiderseitiger Prozess, in dem Mitarbeiter und Führungskraft sich gegenseitig aufeinander einstellen.

Erfolgsfaktor 3: Rollenflexibilität der Führungskraft

Die Aussage, nach der sich ab einer bestimmten hierarchischen Position endlich die anderen nach mir zu richten haben, gehört der Geschichte an. Vielmehr nimmt mit dem hierarchischen Aufstieg die Anforderung an die Rollenflexibilität der Führungskraft weiter zu. Wenn sie verschiedene Rollen einzunehmen hat, braucht sie jedoch auch ein breites Repertoire an kommunikativen Instrumenten, denn schließlich kommuniziere ich mit einem jungen, aufstrebenden Karrieretypen anders, als mit einem erfahrenen Mitarbeiter, der bereits seit 20 Jahren im Unternehmen ist.

Erfolgsfaktor 4: Verständlichmacher einsetzen

In Zukunft werden virtuelle Teams, die Arbeitswelt noch stärker beherrschen. Teammitglieder kommunizieren dann vor allem durch Telefon- und Videokonferenzen miteinander, während der persönliche Kontakt rar bleibt. In diesen Situationen ist die Beachtung von Kommunikationsregeln essentiell. So tragen die vier Verständlichmacher Einfachheit, Struktur, Kürze sowie die Auswahl von rhetorischen Stimuli, wie z.B. die Verwendung sprachlicher Bilder, das Stellen von Fragen, das Setzen klarer Betonungen und der bewusste Einsatz von Lautstärke, zu größerer Klarheit bei.

5. Führungskompetenz verbessern: Wie kann ich meine Mitarbeiter gezielt und nachhaltig motivieren?

Autonomy, Mastery und Purpose, das sind die drei motivierenden Kategorien. Doch was bedeutet das nun für die Motivation von Mitarbeitern und Kollegen?

Wir haben Ihnen zusammengestellt, wie Sie die drei Faktoren in Ihre Mitarbeiterführung übertragen können:

Eigenständigkeit (Autonomy)

Es ist wichtig, dem Gegenüber genügend Freiraum bei der Erledigung seiner Aufgaben zu geben. Sie können das große Ziel vorgeben, ggf. auch einige notwendige Voraussetzungen (z.B.  Erstellung eines Konzeptes auf maximal 10 Seiten innerhalb von 2 Wochen) – bei der Umsetzung der Aufgabe sollte der Mitarbeiter – um ihn zu motivieren – allerdings weitestgehend freie Hand haben und selbstbestimmt seinen Weg finden.

Selbst-Verbesserung (Mastery)

Menschen haben den tiefen Wunsch, eine Aufgabe mit Vergnügen durchzuführen, ein befriedigendes Gefühl zu erhalten und bei dieser Aufgabe für sich selber immer besser zu werden.

Das bedeutet im Umgang mit Mitarbeitern oder Kollegen, ihnen genügend Freiraum zu geben, damit sie selber verschiedene Wege ausprobieren können, um auch Fehler machen zu dürfen, um letztlich für sich selber besser zu werden. Hinter diesem Prinzip steckt nichts anderes als das Prinzip des Lernens. Und wir Menschen wollen von Natur aus lernen!

Das bedeutet für Führungskräfte, auch einmal nicht direkt zielführende Wege zuzulassen und Mitarbeiter als kreative und selbstgesteuerte Individuen auch dann auf ihrem Wege zu bekräftigen, wenn es mal nicht direkt funktioniert.

Dies gilt auch auf der Team- oder Organisationsebene. Lassen Sie sich überraschen, wie viele neue und gute Ideen für Ihr Team oder Ihre Firma zusammenkommen, sobald die Mitarbeiter das Gefühl bekommen, dass ihre Ideen zählen. Dies schaffen Sie durch regelmäßige interne „Verbesserungs- oder Innovations-Workshops“, wo jeder die Möglichkeit hat, seine Ideen ohne direkte Bewertung einfließen zu lassen.

Bestimmung (Purpose)

Wenn eine Organisation alleine „Profit-Maximierung“ als oberstes Ziel hat, entsteht schnell ein un-inspirierendes Umfeld für die Mitarbeiter. Die Frage nach dem „Warum (stehe ich jeden Morgen auf und gehe zur Arbeit?)” entsteht.

Erfolgreiche Unternehmen bestimmen für sich einen weitergehenden Selbstzweck, dem die Mitarbeiter folgen. So ist beispielsweise die Vision bzw. Bestimmung von Wikipedia-Gründer Jimmy Wales: „Jeder Mensch auf dieser Erde soll kostenfreien Zugriff auf das Wissen der Wikipedia bekommen“.

Für Führungskräfte bedeutet es, mehr mit den Mitarbeitern in den Austausch zu gehen, was der höhere Sinn hinter der gemeinsamen Arbeit ist und zu erklären, warum Dinge so gemacht werden, wie sie gemacht werden (um nämlich die Unternehmens-Bestimmung in die Tat umzusetzen).

6. Führungskompetenz verbessern: Welches Verhältnis sollte ich zu meinen Mitarbeitern haben?

Im Rahmen der menschlichen Beziehungen versteht man unter Kontakt (= Berührung) eine enge Verbindung mehrerer Menschen. Unter Distanz (= Entfernung) aber den Abstand zwischen den Menschen. Damit ist das Verhältnis der Menschen zueinander in charakteristischer Weise bestimmt. Diese Beziehungen gelten in besonderem Maße zwischen Führung und Geführten.

Hierbei ergibt sich das Zusammenkommen nicht immer von selbst, sondern es muss bewusst gestaltet und geplant werden. Im Fall einer betonten Distanz setzt sich der Vorgesetzte von den Mitarbeitern ab, er betont seine Position und drückt mit den ihm zur Verfügung stehenden Machtmitteln seinen Willen durch, ohne dabei Rücksicht auf Wünsche und Bestrebungen der Gruppe zu nehmen.

Im Extremfall kann das so weit gehen, dass er die Bedürfnisse der Mitarbeiter gar nicht mehr zur Kenntnis nimmt, sondern seine Anordnungen ausschließlich im Interesse des von ihm vertretenen Zieles gibt. Bei den Mitarbeitern bewirkt diese Haltung äußerlichen Gehorsam, falls sie sich solchen Maßnahmen nicht entziehen können. Innerlich führt das jedoch zu Ablehnung und Widerstand.

Der Vorgesetzte wird als Fremdling empfunden, man sieht nicht mehr das gemeinsame Ziel und die gemeinsame Aufgabe, sondern zwei Kräftegruppen stehen gegeneinander.

Empfehlung für eine gelungene Führungskommunikation:

Es kommt nicht darauf an, den Kontakt oder die Distanz zu betonen, sondern das rechte Verhältnis zwischen beiden Polen zu finden.

Der Vorgesetzte muss also jenen Punkt zu erreichen suchen, wo Kontakt und Distanz in gleicher Weise wirksam werden. Wenn man von dem Gleichgewicht zwischen Kontakt und Distanz ausgeht, ist zu berücksichtigen, dass die Mitarbeiter von unterschiedlichem Charakter sind und deshalb auf die Führungsform des Vorgesetzten auch unterschiedlich reagieren. Jeder Mitarbeiter braucht eine andere Form der menschlichen Beziehung und der Führung. Das wird der Vorgesetzte beachten müssen, wenn er richtig führen und anregen will. Wenn der Vorgesetzte es etwa mit einem gutmütigen Menschen zu tun hat, der also weitgehend vom Gefühl bestimmt wird und darauf eingestellt ist, mit allen Menschen in Harmonie zu leben, wird er etwas mehr den Kontakt pflegen können. Das gleiche gilt bei den schüchternen und gehemmten Menschen, bei denen das Selbstgefühl nicht ausgeprägt ist und die immer in Gefahr schweben, durch Einfluss von außen unsicher zu werden.

In beiden Fällen ist nicht zu erwarten, dass die Mitarbeiter das Entgegenkommen des Vorgesetzten missbrauchen. Im Gegenteil: sie werden die Kontaktbereitschaft dankbar erleben. Der Vorgesetzte kann damit umso mehr Anerkennung gewinnen und überzeugend wirken. Ganz anders liegen die Dinge bei den Menschen, die mit einem ausgeprägten Geltungsanspruch auftreten.

Der Geltungsbedürftige, der Rechthaber, der Unzufriedene, sie alle sind darauf eingestellt, ihren eigenen Willen durchzusetzen und den Vorgesetzten zu veranlassen, ihren Ansprüchen nachzugeben.

Hier würde die stärkere Pflege des Kontaktes sofort als ein Entgegenkommen angesehen werden, dass man im Interesse der eigenen Wünsche ausnutzen kann.

Diesen Typen gegenüber muss der Vorgesetzte deshalb mehr Distanz betonen. Erst in einem etwas größeren Abstand gelingt es ihm, auch ihnen gegenüber die sachlichen Forderungen, die durch die Aufgabe gestellt sind, mit den notwendigen Nachdruck zu vertreten.

In diesen Fällen muss die Führungsaufgabe darin bestehen, die allzu subjektive Einstellung dieser Menschen zu korrigieren und sie zu einem Verhalten zu veranlassen, durch das sie den gemeinsamen Zielen und Aufgaben gerecht werden können. Das wird aber nur möglich sein, wenn der Vorgesetzte aus einem deutlichen, freilich nicht übertriebenen Abstand heraus das gemeinsame Ziel überzeugend zu vertreten mag.

Wie in der gesamten Menschenführung, so gilt auch hier, dass eine Schematisierung des Verhaltens unzulänglich ist. Der Vorgesetzte wird also von der mittleren Position zwischen Kontakt und Distanz aus, unter Berücksichtigung der Individualität seiner Mitarbeiter, die Einstellung zu ihnen so gestalten müssen, dass jeweils eine günstige Wirkung zustande kommt.

7. Führungskompetenz verbessern: Worauf sollte ich als Führungskraft bei der Kommunikation gegenüber meinen Mitarbeitern achten?

Führungskompetenz: Steuerfähigkeit

Jeder von uns, so auch jeder Vorgesetzte, ist von eigener Wesensart. So wie er, bringt jeder gewisse Einstellungen und Neigungen mit, die sich in der Art des Kontaktes und in seinem Verhalten zum Mitarbeiter auswirken. Dem einen Vorgesetzten liegt zum Beispiel wesensmäßig eine stärkere Distanz, der andere ist besonders kontaktfreudig.

Der erstere wird deshalb ohne bewusste Orientierung einen Standpunkt wählen, der durch Distanz bestimmt ist. Dahinter braucht noch nicht einmal ein besonderes Durchsetzungsstreben zu stehen. Aber die Wirkungen, die von dieser Haltung ausgehen, können bei den Mitarbeitern leicht einen inneren Widerstand auslösen, weil der Vorgesetzte als selbstherrlich und überheblich empfunden wird.

Tipp zur Mitarbeiterführung/-kommunikation

Deshalb sollte er, wenn er besonders zur Distanz neigt, bewusst den Kontakt etwas mehr pflegen. Der kontaktfreudige Vorgesetzte neigt dazu, sich ganz in die Gemeinschaft der Mitarbeiter zu stellen. Das entspricht seiner Art. Er braucht diese enge Beziehung, weil er sich dann wohlfühlt, wenn er die Nähe und das Mitgehen der anderen Menschen spürt.

Dabei kann es geschehen, dass die Mitarbeiter seine Haltung missverstehen, unberechtigte Ansprüche stellen und sich Sonderrechte herausnehmen, weil sie ihn nicht mehr als überlegen, sondern als ihresgleichen betrachten. Auch hier braucht die kontaktfreudige Haltung für den Vorgesetzten kein grundsätzlicher Mangel sein. Nur genügt es eben nicht, sich einfach so zu geben, wie man ist; es ist vielmehr notwendig, leichte Korrekturen einzuführen.

Der kontaktbetonte Vorgesetzte wird also gut daran tun, entgegen seiner Veranlagung etwas mehr Distanz zu wahren, um in der Führung die richtige Wirkung zu erzielen.

Jeder Vorgesetzte sollte einmal seine innere Einstellung und sein Verhalten in dem Beziehungsgefüge von Kontakt und Distanz überprüfen. Eine solche Überprüfung ist notwendig, wenn sich im Einzelfall herausstellt, dass die Führungsmaßnahmen nicht zum gewünschten Ziel kommen. Dann sind immer die Selbsterkenntnis und die Bereitschaft zur Neuorientierung von Nutzen und dabei spielt das Verhältnis von Kontakt und Distanz eine bedeutsame Rolle.

Gelingt es, dieses Verhältnis richtig zu gestalten, lösen sich viele Führungsprobleme von selbst.

Wie schaffen Führungspersönlichkeiten es echte Innovationen durchzusetzen? Simon Sinek stellt in diesem TED-Talk vor, wie wir anhand eines einfachen Modells andere inspirieren und motivieren. Die Grundiee: Mit dem “Warum” beginnen und damit von innen nach außen zu kommunizieren. Anhand der Beispiele Apple oder Martin Luther King erfahren wir mehr über sein wirkungsvolles Modell.