Wie schaffe ich es, virtuelle Teams erfolgreich zu führen?

Die Führung von virtuellen Teams gewinnt mehr und mehr an Bedeutung. Nicht nur in Zeiten von COVID-19, sondern auch verstärkt durch den Wunsch nach flexiblen Arbeitsmöglichkeiten, werden Führungskräfte heutzutage häufiger vor diese Herausforderung gestellt. Dabei ist die Führung von virtuellen Teams aus unserer Sicht die Königsdisziplin im Bereich der Führung. In einem Präsenzteam können Führungskräfte Schritt für Schritt ihren eigenen Führungsstil entwickeln. Führung gestaltet sich hier häufig informell. Die Führung von virtuellen Teams benötigt mehr Reflexion und Planung. Wir stellen Ihnen die fünf wichtigsten Führungsleitlinien für die Führung von virtuellen Teams vor.

Im Gegensatz zu Präsenzteams haben wir bei virtuellen Teams nicht mehr die Möglichkeit, das Team zwischendurch auf dem Flur über gewisse Punkte zu informieren. Das Informelle verschwindet fast nahezu. Das bedeutet für das Informationsmanagement von virtuellen Teams, dass der Informationsfluss mit Hilfe von Zwischenschritten und Meilenstein besser geplant und koordiniert werden muss. Empfehlenswert ist dabei, Informationsrunden für alle als Jour fixe zu institutionalisieren. Achten Sie zudem darauf, dass Sie die verschiedenen Online-Zusammenkünfte nicht miteinander vermischen und somit den jeweiligen Informationsfokus verwässern. Informieren Sie auch über kleine Zwischenergebnisse und Meilensteine. Am besten nicht nur mit Hilfe des gesprochenen Wortes, sondern auch in Form von Übersichten und anderen Visualisierungs-Tools.

Hier liegt wohl der größte Unterschied im Vergleich zu einer Präsenz-Führungssituation. Durch die räumliche Entfernung ist das Koordinieren deutlich komplexer und muss besser geplant und antizipiert werden. Ein wichtiger Schritt ist die schon oben beschriebene Institutionalisierung von Meetings und Austauschformaten, bei denen alle Beteiligten auf dem Stand gehalten werden. Des Weiteren empfehlen wir viel stärker noch mit Übersichten (z.B. Kanban-Boards, Projektübersichten), Projektlisten und Roadmaps zu arbeiten, um alle Beteiligten miteinander zu synchronisieren.

Koordinieren bedeutet für uns auch, das Team auch auf menschlicher Ebene weiterzuentwickeln. Der Prozess der Teamentwicklung läuft im Gegensatz zu Präsenzteams nicht nebenbei ab. Dieser muss von der Führungskraft aktiv initiiert und begleitet werden. Dafür sollten feste Zeiten und Slots eingeplant werden.

Bei virtuellen Teams kommt es häufiger vor, dass die individuelle Zeitplanung anders ist, als wenn man ins Büro geht. Hier sehen wir einen großen Vorteil für den Einzelnen. Allerdings bedeutet es für die Führungskraft auch, dass diese verschiedenen Zeiten koordiniert und vor allem auch geklärt werden müssen, da ansonsten jeder nur sein eigenes Süppchen kocht.

„Es menschelt nicht mehr“ – Das ist ein häufiger, berechtigter Kritikpunkt von Teammitgliedern von virtuellen Teams. Da das direkte Miteinander nicht mehr besteht, besteht beim virtuellen Zusammenarbeiten hier auch wirklich die größte Gefahr. Für Sie als Führungskraft bedeutet das, soziale Nähe soweit möglich auch virtuell herzustellen.
Das kann geschehen, indem sie bewusst Slots einplanen, in denen Privates platziert werden darf und soll. Ein Stand-Up oder auch ein virtuelles Kaffeetrinken, wo sich die Teammitglieder virtuell austauschen, sind gute Lösung dafür. Auch einfach mal das Telefon in die Hand nehmen, um einzelne Teammitglieder anzurufen, sollte auf ihrer persönlichen Führungs-To-do-Liste stehen. Es geht darum zu signalisieren, dass immer eine offene Tür da ist, auch wenn sie nur virtuell ist. Auch wenn ein virtuelles Team effizient und erfolgreich zusammenarbeitet, ist es aus unserer Sicht ein Muss, dass sich das Team zu irgendeinem Zeitpunkt auch einmal persönlich trifft.

Durch die Distanz und die Schnelllebigkeit von virtuellen Teams, kann es schnell passieren, dass die Kommunikation untereinander zu informell und salopp wird. Für den Einen kein großes Problem, für den Anderen möglicherweise ein Grund für eine Verstimmung. Klären Sie innerhalb ihres Teams, welche Kommunikationsregeln für sie passend sind, z. B. auch für die E-Mail Kommunikation.

Beim Arbeiten auf Entfernung bestehen nicht mehr so viele Möglichkeiten, delegierte Aufgaben im Nachhinein noch einmal nachzuschärfen und ad hoc zu reagieren. Daher ist es bei der virtuellen Delegation von Aufgaben umso wichtiger, von vornherein schon klar das Zielbild und das gewünschte Ergebnis im Auge zu haben und dieses präzise zu kommunizieren. Eine To-Do-Übersicht ist dafür unablässig.

Außerdem ist es im virtuellen Modus aus Führungssicht auch bedeutender, zu antizipieren, welche Kompetenzen und Erfahrungen der jeweilige Mitarbeiter mitbringt und wo auf dem Weg gegebenenfalls noch Unterstützungsbedarf ist oder wo Engpässen entstehen könnten. Auch hier gilt: Planung hat Vorrang vor Reagieren!

Kontrollieren bedeutet im Rahmen der virtuellen Führung in erster Linie Synchronisation. Das bedeutet, die Ergebnisse der einzelnen Beteiligten zusammenzubringen, damit das gesamte Team handlungsfähig ist und bleibt. Dafür braucht es fest bestimmte Zeiten zum Synchronisieren und (Um-)Planen. Erörtern Sie des Weiteren in regelmäßigen Abständen im Team, ob die internen Prozesse der Zusammenarbeit noch passen. Die Frage nach dem „WIE arbeiten wir zusammen“ steht auf dem ständigen Prüfstand. Zwischenzeitliche Feedbacks, Review-Runden oder auch das konsequente Arbeiten mit (virtuellen) Feedbackbögen erleichtern Ihnen die Arbeit. Im virtuellen Umfeld ist die Prozesskontrolle wichtiger als die Mitarbeiterkontrolle!